Методика контроля реализации проекта

Методика контроля реализации проекта

Для эффективного управления проектом необходимы соответствующие методы и вспомогательные средства. Проект реализуется на основании данных планирования. При этом важно своевременно выявить возможные отклонения от проекта (в сроках, расходах, продуктивности, качестве), проанализировать их и принять контрмеры. Управление проектом означает:

• планирование, контроль и управление,
• интегрированное наблюдение за основными проектными затратами времени, расходами и результатами,
• информирование отраслевых отделов и их приобщение к проекту, хорошее управление информацией.

Задачи проектного управления:

• запустить в действие проектный план,
• следить за реальными данными (реальные: сроки, часы, расходы),
• контролировать проект, сравнивая плановые и реальные показатели,
• проанализировать отклонения от проекта,
• определить и провести мероприятия по управлению проектом,
• привести в соответствие план проекта,
• информировать и предоставлять отчетность,
• утвердить обновленный план проекта.

Основой для управления проектом являются запланированные показатели, которые выводятся из плановых заданий и целей проекта. Когда планирование проекта завершается, утверждаются плановые данные. Это означает, что руководство проекта решило завершить этап планирования и начать реализацию проекта, запустить в действие план проекта. Необходимо проследить, чтобы все члены команды с этого момента имели дело исключительно с самыми актуальными проектными данными.

После принятия решения о завершении планирования между членами команды - исполнителями, распределяются рабочие пакеты. В рабочих пакетах пересматриваются, определяются и учитываются первые реальные данные (начало, конец, затраты времени и расходы). Учет можно вести, например, с использованием электронных редакторов таблиц. Чтобы определить состояние проекта, проводится сравнение плановых и реальных показателей. На его основе выявляются возможные отклонения. Отклонения от проекта касаются сроков, расходов и затрат времени. Это значит, что проект во время планирования должен быть приведен в соответствие с этими отклонениями. Этот перманентный процесс управления происходит до тех пор, пока не завершится проект. В процессе управления проектом собирается информация по проекту, которая затем предоставляется различным получателям.

В управлении проектом можно использовать многочисленные технические приемы, например:

• гистограмму: графически изображаются различия между плановыми и реальными показателями;
• кривые изменения расходов и денежных средств для изображения плановых и реальных показателей;
• кривые изменения ресурсов и денежных средств для изображения плановых и реальных показателей;
• анализ тенденций с точки зрения ключевых событий (Meilenstein-Terminanalysen - МТА): изображаются тенденции изменения показателей в рамках этапов и могут использоваться как система раннего прогнозирования;
• анализ тенденций изменения издержек.

Определить, насколько далеко продвинулся проект, поможет степень готовности и оценка готовности проекта.

Интегрированное проектное управление помимо расходов и сроков учитывает также и степень готовности проекта. Это означает, что оно контролирует и анализирует результат проекта по его содержанию, наблюдая при этом, насколько далеко продвинулся проект.

В соответствии с DIN 69903 степень готовности определяется следующим образом: «Степень готовности обозначает отношение выполненной к критической дате работы к объему работы всего процесса, рабочего пакета или проекта».

Для определения степени готовности (FGR) процесса, рабочего пакета или проекта на практике применяется множество приемов техники измерения.

При этом приеме внутри процесса устанавливаются определенные статусные точки, с помощью которых проверяется, насколько продвинулся проект.

С помощью техники 50 на 50 часто измеряются процессы, при которых в самом начале требуется проведение множества работ. В начале такого процесса 50% работ считаются выполненными, оставшиеся 50% выпадают на конец процесса.

При этой технике очень короткие по продолжительности процессы, например сроки приемки, сроки презентации или встречи, считаются выполненными сразу на 100%.

При этом приеме уже полученные количественные и временные показатели сравниваются с запланированными количественными и временными показателями, и, исходя из этого, определяется продвижение процессов.

Техника вторичной пропорциональности используется для тех процессов, которые считаются «сопутствующими (вторичными)» заданиями, например, контроллинг, обеспечение качества или испытательные работы. Эти процессы сопутствуют основным задачам, например таким, как монтаж или производство. Если монтаж завершен на 30%, то считается, что и процесс «обеспечение качества» тоже реализован на 30%.

Оценка степени готовности носит скорее субъективный характер и не рекомендуется для применения на практике, она используется только тогда, когда применение других методов невозможно.

Каждый рабочий пакет связан с определенными затратами времени. Оценка готовности определяет объем выполненной работы к определенной критической дате.

В соответствии с DIN 69903 оценка готовности означает «соответствующие степени готовности затраты на выполнение процесса, рабочего пакета или проекта».

Формула вычисления оценки готовности:

Оценка готовности = Запланированные расходы * FGR (реал.)

При этом FGR (реал.) обозначает реальную оценку готовности.

Чтобы оценить тенденции развития Вашего проекта, Вы можете использовать:

• анализ тенденций с точки зрения ключевых событий или
• анализ тенденций расходов в зависимости оттого, что является предметом наблюдения: время или расходы.

Анализ тенденций с точки зрения ключевых событий (МТА) является простым и наглядным методом, позволяющим с первого взгляда распознать расхождения в сроках.

Вид кривой по осям «Сроки этапов» (у) и «Отчетные сроки» (х) позволяет определить тенденции развития сроков:

• Если график принимает вид горизонтальной линии, то это означают, что срок точно попадает в план.
• Опускающиеся вниз линии означают, что этап предположительно закончится раньше запланированного срока.
• Поднимающиеся вверх линии означают, что этап закончится позже запланированного срока.

С помощью анализа тенденций расходов можно определить оценочную величину общих расходов проекта к предположительному сроку окончания проекта. Зная запланированные общие расходы, фактические общие расходы и актуальную оценку готовности можно вычислить оценочную стоимость общих расходов:

SGK=(PGK*AIK)/AFW,

где:
SGK - оценочная стоимость общих расходов;
PGK - запланированные общие расходы;
AIK - фактические общие расходы;
AFW - актуальная оценка готовности (см. Пайпе 2005: 120-127).

Несколько подробнее остановимся еще на одном методе управления и контроля - методике освоенного объема.

Методика освоенного объема в руках руководителя проекта является инструментом, с помощью которого можно вовремя узнать об опасности срыва проекта уже на ранней стадии его реализации, когда выполнено всего лишь 15% от общего объема запланированных работ. Предупреждение о возможном срыве позволит руководителю проекта максимально точно определить потребность в финансировании для завершения работ. При получении неблагоприятного прогноза, могут быть приняты своевременные шаги для корректировки конечных результатов проекта. Если участники проекта будут контролировать фактическую себестоимость проекта с самого начала, то реализованный проект сможет отвечать большему набору изначально запланированных потребительских свойств.

Методика освоенного объема появилась три десятилетия назад, была опробована и заняла по достоинству свое место рядом с другими инструментами управления проектами. Используемая в основном государственными организациями США, она зарекомендовала себя в качестве эффективного средства контроля и управления разработками новых систем, создаваемых по заказам Правительства США. В более упрощенной форме методика освоенного объема может использоваться как эффективный инструмент управления любым проектом, в том числе и проектом по разработке программного обеспечения или переводческим проектом.

Методика освоенного объема предполагает составление полного описания проекта и детального графика его реализации еще на начальной стадии. Это позволяет производить точные оценки фактических данных и контролировать проект с начала и до полного завершения работ. Преимущество этого инструмента состоит в том, что он позволяет получать точные и надежные данные о ходе выполнения проекта уже на стадии 15%-ного его выполнения. Любой руководитель проекта может использовать эти данные для прогноза затрат, требующихся для завершения всех работ по проекту с минимальной вероятностью ошибки. Если на ранней стадии выполнения проекта руководитель получает данные по фактическому выполнению проекта, неприемлемые по ряду показателей, это может послужить для него предупредительным сигналом и позволит предпринять своевременные шаги для предотвращения нежелательных последствий.

Эта методика может быть особенно интересна руководителям, осуществляющим проекты в области разработок программного обеспечения или коллективного перевода. Нет больше необходимости переживать неприятные минуты, когда все ресурсы, выделенные для реализации проекта исчерпаны, в то время как работа еще не закончена, и пытаться урезать программу, чтобы не выйти за рамки утвержденного руководством бюджета. Методика освоенного объема может быть наиболее полезна для руководителя проекта, имеющего твердое намерение завершить все запланированные этапы проекта в рамках изначально определенных графика и бюджета.

В течение десятилетий методика освоенного объема вводилась американским правительством в обязательном порядке в такой негибкой и формализованной версии, что множество организаций старались воздерживаться от ее применения. Начало использования этой версии относится к 1967 г. Министерство Обороны (DoD) издало директиву, предписывающую всем частным компаниям, изъявившим желание участвовать в будущих крупных правительственных проектах на основе контрактов с возмещением издержек, использовать 35 критериев концепции C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria - затратно/временные системные показатели управления). С этого времени, в случае заказа правительством разработки новой большой системы, где «риск» роста себестоимости проекта лежал на правительстве, работа подрядчика оценивалась с помощью 35-ти критериев.

Главной целью применения C/SCSC-концепции было требование использования критериев для управления расходами и графиками проектов, имеющих первостепенное значение. Перед применением этих критериев следовало представить минимальную величину контракта (в миллионах долларов) и минимальную запланированную продолжительность программы (12 месяцев и более). По существу, эти критерии предназначались исключительно для крупных государственных программ в военной промышленности.

С/SCSC-концепция применялась в течение 30 лет и стала стандартом для крупных военных разработок. Другие правительственные структуры в Соединенных Штатах и других странах, например Австралии, Канаде и Швеции, также переняли опыт использования подобных критериев для управления своими крупными разработками. Практические знания в области управления научными проектами были получены при применении методики освоенного объема Министерством Обороны США и Институтом Технологий Военно-Воздушных Сил (AFIT).

Некоторые специалисты в области управления проектами рассматривают 35 критериев C/SCSC-концепции в качестве утопичного идеала, к которому должны стремиться все коммерческие компании. Хотя для многих частных предпринимателей возникли большие трудности при попытке воспользоваться жесткими критериями. Создается впечатление, что формализованная версия C/SCSC-концепции слишком перегружена деталями, чтобы найти свое универсальное применение во всех коммерческих проектах.

Такое неприятие применения C/SCSC-концепции вызывает сожаление, поскольку методика освоенного объема является надежным инструментом управления проектами. При правильном использовании этого инструмента менеджер может вовремя узнать о неблагоприятном развитии проекта, связанном с возможным превышением сметы, и предпринять немедленные шаги по изменению графика расходования средств. Коммерческие проекты, в том числе и проекты разработки программного обеспечения, требуют чего-то менее формализованного, чем C/SCSC-концепция, меньшего по размерам и более гибкого для широкого применения в управлении проектами. Похоже, что на сегодняшний день более 99% проектов не используют методику освоенного объема для управления затратами. Вместо того, чтобы контролировать расходы по проектам, менеджеры проектов, к сожалению, занимаются простым сравнением плана затрат с фактической себестоимостью проекта. В настоящее время существует возможность применения упрощенной версии методики освоенного объема в любом проекте любого размера, в военной или коммерческой областях.

Чтобы понять методику освоенного объема, нужно обратиться к первой половине нашего века и проследить ее происхождение от самых истоков, из заводских цехов.

Методика освоенного объема берет начало от трехмерного подхода к оценке коэффициента полезного действия производственных процессов, который годами использовался инженерами. Чтобы оценивать себестоимость производственного процесса они сопоставляли заработанные или освоенные нормы (плановую стоимость выпущенной продукции) и фактические затраты, возникающие в процессе производства. Затем, для оценки результата выполнения графика они сравнивали освоенные нормы с плановыми нормами (плановой стоимостью количества продукции, которого они планировали произвести к этому времени). Эти подходы создали основу методики освоенного объема в ее первоначальном варианте.

Самое важное, что отклонение затрат определили как разницу между фактической и плановой себестоимостью производства продукции. Такое определение отклонения затрат и является, возможно, наилучшим индикатором, используется ли методика освоенного объема.

Методика PERT (Program Evaluation Review Technique)-анализа была разработана сотрудниками Военно-морского флота США в 1957 г. для обеспечения создания ракеты Поларис. Применяя PERT-анализ, они попытались имитировать график выполнения работ по разработке ракеты Поларис путем создания логической сети взаимозависимых последовательных событий. На начальной стадии PERT представление было сфокусировано на контроле временных характеристик графика и прогнозировании вероятности успешного завершения программы. Но прежде чем PERT представление было окончательно принято руководителями программ в промышленности, Военно-воздушные Силы США внесли свое дополнение в методику, добавив к логической сети функцию ресурсной оценки. Таким образом, в 1962 г. появилась PERT/Cost методика (PERT-анализ с целью стоимостного прогнозирования), в то время как первоначально PERT-анализ был известен под названием PERT/Time (PERT-анализ для определения времени реализации проекта).

Значение PERT/Cost-анализа, в основном состоит в том, что он дал начало методики освоенного объема. Эта методика в упрощенной форме была впервые представлена Американскому военному обществу контрагентов в «Руководстве PERT/Cost Министерства Обороны и НАСА» в 1963 г. Вместо того, чтобы связывать планируемые и фактические расходы, что было уже привычным, PERT/Cost представление связывало объем физически выполненных работ с фактически произведенными затратами для определения полезности и эффективности капиталовложений. Сравнение того, что было фактически выполнено, с тем, сколько было на это потрачено, было простым, но в то же время определяюще важным и новым подходом в управлении проектами.

По различным причинам в середине 60-х годов нашего столетия Министерство Обороны отказалось от использования методики PERT/Cost, но всегда исправно применяло методику освоенного объема. Когда в 1967 г. Министерство Обороны издало директиву о введении C/SCSC-концепции, методика освоенного объема уже была заложена в эти критерии.

С тех пор как Министерство Обороны выпустило директиву по применению C/SCSC-концепции, она находила свое применение только в контрактах, где правительство было гарантом рисков связанных с ростом себестоимости, т.е. субподрядных контрактах и договорах основанных на возмещении издержек. Возможно наиболее значимым результатом использования C/SCSC-концепции был банк научных знаний, который создавался в процессе ее применения в наиболее важных высокотехнологичных проектах. Министерство Обороны накапливало информацию по использованию методики освоенного объема для оценки выполнения проектов. Оно использовало полученные результаты для прогнозирования с поразительной точностью конечной себестоимости проектов и окончательных графиков их реализации.

После нескольких лет, в течение которых правительство в обязательном порядке предписывало использовать формализованную версию методики освоенного объема, частные предприниматели высказались негативно по поводу чрезмерных требований, которые предъявляются к их производствам, и, в результате, были услышаны. В 1995г. Национальной Ассоциации по Защите Промышленников (NSIA) было дано задание оценить полезность использования критериев освоенного объема.

После годичного исследования подкомиссия NSIA представила свою версию критериев со значительно изменившимися формулировками для более простого их использования специалистами управления проектами. Стандарт, представленный промышленниками, получил название <<Система управления с применением концепции освоенного объема>> (EVMS), при этом число критериев было снижено с 35 до 32. В декабре 1996 г. эта работа получила одобрение Министерства Обороны.

Несмотря на сокращение количества критериев до 32, в методике освоенного объема оставалось все еще слишком много излишних и не имеющих особой ценности требований. Мы полагаем, что методика освоенного объема в своей нынешней трактовке, имеющая 32 EVMS-критерия, никогда не будет признана большинством руководителей проектов. Чрезмерное количество правил и условий затрудняют применение этого подхода. Вместо этого гораздо целесообразнее было бы возвращение к упрощенной форме методики, которая в свое время использовалась в промышленности. Инженеры не использовали таблицы контрольных проверок и интерпретации для применения своей методики; скорее они использовали здравый смысл для определения того, что было необходимо, что работало или не работало.

Ниже перечислены десять заповедей методики освоенного объема, которые выражают саму суть методики и способны повысить уровень управления малыми и большими проектами вне зависимости от области, в которой они реализуются.

Определите объем работ. Вы должны определить 100% объема работ, необходимых для выполнения проекта, используя так называемую структуру декомпозиции работ (WBS). Вероятно, наиболее трудным условием применения методики освоенного объема является определение полного объема работ по проекту.

Это чрезвычайно сложная задача при выполнении любого проекта, в особенности проекта относящегося к области разработки программного обеспечения.

Однако если Вы не определите на первом этапе полного объема работ, необходимых для выполнения проекта, каким образом вы сможете оценивать ход выполнения проекта? Без понимания того, что есть 100% работ, вы не сможете узнать о завершении 10-ти, 20-ти или 25-ти процентов работ по проекту.

В действительности, с абсолютной точностью, никто не может определить объем предстоящих работ. Но вам придется сделать предположение о границах нового проекта, чтобы появилась возможность планирования, расчета расписания и оценки его стоимости с определенной степенью достоверности. В противном случае вы будете вынуждены соглашаться практически с любыми объемами работ при реализации этого проекта.

Как можно определить объем работ в то время когда, чаще всего, конкретные детали неизвестны? На этот вопрос не существует универсального ответа, но одним из наиболее распространенных инструментов, который доступен любому менеджеру проекта, является WBS (Work Breakdown Structure - структура декомпозиции работ). WBS также необходима для руководителя проекта, как и организационная структура - для администратора. WBS позволяет руководителю проекта определить объем работ по новому проекту с помощью разбивки каждой отдельной задачи на измеримые пакеты работ. Если WBS-структура принята в качестве инструмента для ограничения области нового проекта, можно предпринимать следующие шаги для планирования проекта. К ним относятся анализ соотношения собственных и подрядных работ, оценка рисков, определение набора работ, составление графиков, предварительные расчеты и запуск проекта.

Создайте интегрированный график «Снизу-Вверх». Вы должны объединить основные процедуры планирования, включающие: определение объема работ, расчет расписания и оценку ресурсов, в единый план, состоящий из детально описанных измеримых элементов, под названием План Контроля Затрат (в дальнейшем CAP-планы). Управление проектом с использованием методики освоенного объема осуществляется в рамках детальных CAP-планов, которые и являются составными частями планирования проектов «снизу-вверх». Каждая ячейка CAP-плана представляет собой объединение всех важнейших процедур, включая определение объема работ, планирование, расчет расписания, оценку затрат и санкционирование начала выполнения работ.

Оценка выполнения проекта также будет осуществляться в рамках детальных CAP-планов. Суммарное выполнение проекта является не чем иным, как суммой всего того, что отражают детальные CAP-планы. В сущности, каждый CAP-план представляет собой подпроект общего проекта, а руководство над его выполнением, оценку его реализации и контроль берет на себя ответственный за данную CAP-ячейку.

Обеспечьте планирование CAP-планов. Каждая из описанных CAP-ячеек должна быть спланирована и предусмотрена графиком согласно принятой процедуре планирования. Это, вероятно, наиболее важный момент, необходимый для внедрения методики освоенного объема. Результат планирования проекта должен отражать утвержденный объем работ, ограниченный временными рамками для выполнения. В терминологии методики освоенного объема стоимость этих запланированных работ и составит запланированный объем проекта. Когда предварительная работа над проектом закончится, и он перейдет в стадию реализации, физически выполненные части запланированного объема работ будут переходить в разряд освоенного объема. Оба объема: запланированный и физически выполненный (освоенный объем) должны использовать одну и ту же систему измерения при оценке их выполнения.

Система управления проектами, следовательно, является основополагающей для применения методики освоенного объема. Она представляет собой не что иное, как средство для измерения объемов работ, планируемого и освоенного. Исходный график проекта жизненно важен, так как он устанавливает конкретный запланированный руководителем проекта объем, являющийся ориентиром для всех вовлеченных в реализацию данного проекта.

Назначьте постоянного ответственного исполнителя каждому из САР-планов для контроля реализации. Каждый из CAP-планов должен иметь своего постоянного руководителя. Это закрепление эффективно направит все усилия руководителей на контроль за выполнением каждого из CAP-планов. По отношению к стабильной организационной структуре проекты, по своей природе, явление временное, они запускаются, выполняются и завершаются, а затем постепенно уходят в небытие. Многие, возможно даже большинство, из тех, кто руководит работой, протекающей в рамках детальных CAP-планов, не будут иметь формальный статус менеджера в рамках неизменной организационной структуры компании. Скорее всего, многие или большинство из менеджеров CAP-планов являются работниками одного из постоянно функционирующих подразделений, временно приписанными к проекту. Чтобы гарантировать добросовестное отношение ответственных исполнителей, имеющих полномочия и ресурсы для реализации плана, разумно было бы, чтобы определенные на начальной стадии CAP-планы проекта были утверждены человеком с преимущественными полномочиями, который занимает положение вице-президента, директора или менеджера в постоянной структуре компании.

Определите директивный график, который суммирует CAP-планы. Для оценки выполнения проекта должен быть определен директивный график, который суммировал бы детальные CAP-планы. Следующим шагом должно быть формирование директивного графика, по которому можно было бы оценивать выполнение проекта.

Подобные директивные графики должны содержать все зафиксированные CAP-планы плюс управленческие резервы, которыми может распоряжаться руководитель проекта. В том случае, если этот резерв не передан под ответственность руководителя проекта, но контролируется вышестоящим руководителем, он должен быть исключен из директивного графика выполнения проекта.

В коммерческих контрактах директивный график может включать косвенные издержки, прибыль или даже налоги для адекватной привязки к выделенным фондам. Косвенные затраты, доход или управленческие резервы во внутренних проектах обычно не учитываются. В большинстве внутренних проектов стоимость директивного плана будет состоять из суммы CAP-планов.

Оценивайте выполнение проекта по графику. Периодически Вы должны оценивать фактическое выполнение проекта по отношению к его директивному графику. Официально утвержденный и контролируемый основной график проекта определяет масштаб запланированных работ по данному проекту. Каждая задача, нашедшая свое отражение в основном графике, может быть определена вместе с необходимыми ресурсами для ее выполнения, такими как трудозатраты и финансы, которые включены в согласованные CAP-планы. Когда ведется выполнение и контроль проекта в рамках CAP-планов, появляется возможность определять соотношение между запланированными и выполненными работами. Разница между планируемым и выполненным объемами работ в методике освоенного объема называется отклонением по графику.

Отрицательный показатель отклонения по графику означает, что объем выполненных работ по проекту не соответствует объему запланированных работ, то есть, проект отстает от согласованного графика работ. Подход к задаче, выполнение которой отстает от графика, должен определяться исходя из ее критичности для выполнения всего проекта. Если задача, работы по которой ведутся с опозданием, имеет существенное значение или отставание от графика по ней может привести к срыву срока завершения всего проекта в целом, то немедленно должны быть предприняты усилия для наверстывания сроков. И наоборот, если показатель отклонения по графику при выполнении работ по данной задаче имеет положительное значение или отставание не несет большого риска для выполнения всего проекта в целом, нет необходимости привлекать дополнительные ресурсы, чтобы ускорить выполнение этой задачи.

Контролируйте эффективность понесенных затрат. Вы должны периодически рассчитывать показатель эффективности потраченных денег, который определяется как отношение между стоимостью освоенного объема работ в процессе выполнения проекта и расходами, которые фактически пришлось понести для того, чтобы достичь этого результата. Самое большое преимущество, которое получает руководитель проекта при применении методики освоенного объема, заключается в возможности постоянного получения данных по эффективности потраченных денег на реализацию проекта. Разница между стоимостью выполненных работ и величиной понесенных при этом затрат составляет фактор эффективности затрат. Если вы тратите на проект больше, чем стоимость выполненных работ по плану, в итоге вы получите перерасход. Известно, что абсолютные перерасходы невозможно компенсировать. Перерасход, выраженный в процентных величинах, также говорит об ухудшении ситуации в проекте, если только руководство проекта не предпримет активных действий для устранения непредвиденного роста затрат.

Практика показывает, что показатель эффективности затрат проекта является большим подспорьем руководителя проекта. Он практически не изменяется, начиная со стадии 15%-ного выполнения проекта и постепенно приобретает все большую стабильность, когда выполнено двадцать, тридцать и далее до сорока процентов объема работ по проекту. Из всего вышесказанного следует, что показатель эффективности затрат является важнейшим фактором, который должен постоянно контролировать любой менеджер проекта или руководитель предприятия.

Прогнозируйте окончательные затраты на основе реального выполнения проекта. Периодически, Вы должны пересчитывать стоимость проекта, основываясь на сравнении хода его выполнения с исходным планом. Один из наиболее полезных аспектов методики освоенного объема - ее способность независимо прогнозировать общий необходимый бюджет проекта, обычно называемый «оценка по завершении». На основании сравнения выполнения проекта с планом, руководитель проекта может точно оценить общие фонды, необходимые для завершения работы.

Такие статистические расчеты обеспечивают более реалистичную оценку затрат, необходимых для завершения работ, и являются чем-то вроде проверки умозрительных оценок, производимых обычно на основании принятия желаемого за действительное. В том случае, если расчет затрат, необходимых для завершения работ по проекту, показывает превышение над «официальной» сметной оценкой, руководитель обладающий большими полномочиями должен привести к согласованию эту разницу во мнениях. Если оценка стоимости проекта по завершении, произведенная с помощью методики освоенного объема превышает «официальную» смету проекта, руководитель должен согласовать эти разногласия.

Управляйте оставшимися по проекту работами. Вы должны непрерывно управлять оставшейся частью работ. Какими бы ни были результаты, достигнутые к настоящему времени, в сущности, они являются пройденным этапом, т.е. «что упало, то пропало». Таким образом, любые улучшения выполнения проекта должны быть связаны с будущими работами (задачами), которые находятся на отрезке времени после текущей даты и до завершения проекта. Методика освоенного объема позволит менеджеру проекта точно оценить выполнение проекта по затратам и графику на сегодняшний день. В том случае, если результаты на текущую дату далеки от ожидаемых, менеджер проекта может занять более активную позицию по отношению к оставшейся работе по проекту. Методика позволяет руководителю проекта точно оценивать объем выполненной работы. Она дает возможность руководителю проекта также оценить объем работы, которая осталась до завершения проекта, чтобы оставаться в рамках задач поставленных вышестоящим руководством.

Управляйте изменениями директивного графика проекта.Вы должны непрерывно контролировать директивный график проекта, отслеживая все его изменения. Исходный график выполнения проекта, который вы согласовали в самом начале, будет настолько хорошо функционировать, насколько хорошо вы будете следить за внесением всех предлагаемых изменений по мере его реализации. Любой базовый проект быстро придет в несоответствие, если вы не сможете вовремя вносить изменения в утвержденный график путем добавления или исключения дополнительного объема работ.

Все новые изменения проектных работ должны быть внесены только с санкции руководства. Для того чтобы исходный базовый график всегда отражал реальную ситуацию, каждое изменение должно быть тщательно отслежено и внесено. Обеспечение актуального состояния базового графика является такой же трудной задачей, как и определение объема работ по проекту в самом его начале.

Методика освоенного объема для управления проектами как раздела более сложных и формализованных C/SCSC или EVMS концепций продемонстрировала свою эффективность в управлении наиболее крупными из проектов. К сожалению, подавляющая часть опыта использования этой методики была ограничена ее применением в тех разработках, финансируемых правительством США, где был велик риск роста издержек.

Однако с таким же и даже возможно большим успехом методика освоенного объема могла бы применяться в управлении тысячами мелких проектов.

Мы полагаем, что к методике нужно обращаться всякий раз, когда в проекте присутствует риск роста себестоимости, когда сумма заключенного контракта определена при его заключении, а условия контракта предполагают единовременную выплату всей суммы по его окончании, либо всякий раз, когда компания осуществляет внутренний проект, и основная ставка в экономии денег делается на управление. К методике стоит обратиться и в том случае, если проект выиграет от своевременного предупреждения необходимости ликвидации возможных необратимых последствий, фатальных для жизнеспособности проекта (см. Флеминг, Коппелман 1999:www.pmsoft.ru).